Comportamento Pessoal versus Comportamento Organizacional

Zélia Malinverni Appel
Viviane Rodrigues Pucci

Universidade do Planalto Catarinense
(Brasil)

Resumo

Numa empresa multinacional constituiu-se fator relevante a observação do espaço organizacional, como está configurado, como são as relações estabelecidas; a cultura: crenças, valores, atitudes. O clima organizacional, como se revela e quais variáveis interferem. Com novas tecnologias a maioria das tarefas nas empresas são mecânicas, repetitivas, mas apenas pessoas têm capacidade para inovar, adquirir e somar conhecimentos, o que torna decisivo o investimento nos colaboradores. Determinadas atitudes são evidenciadas por traços de caráter, ou de personalidade, o que, mais do que um currículo faz a diferença na hora de tomar decisões. Antes de atender seus clientes externos, as empresas podem atender seus clientes internos, realizando trabalho de auto-conhecimento, desenvolvendo-lhes competências como: liderança, comunicação, criatividade, decisão, identificando e promovendo tais talentos para após, pensar em produtividade. Uma equipe motivada cumpre suas metas numa integração individual e social, fator que proporciona crescimento.

Palavras-chave: talentos - auto-conhecimento - crescimento - produtividade.

Abstract

In a multinational organization a relevant factor is the observation of the spatial arrangements, how it is configured, how are the relationships established; the culture: beliefs, values, attitudes. How does the organizational environment, presents itself, which variables may be significant. With new technologies, the majority of the tasks in the enterprise are mechanical, repetitive, but only people can innovate, obtain and add knowledge, which makes investment in collaboration rather decisive. Certain attitudes are manifested by character or personality traits, which more than a formal training can make an impact in the decision making process. Before taking care of the needs of external clients, companies ought to be able to take care of its internal clients, developing work of self-knowledge and generating additional resources in areas such as: leadership, communication, creativity, decision making, identifying and promoting such talents, and only subsequently thinking in terms of productivity. A motivated group attains its goals in an individual and social integration, elements that lead to growth.

Keywords: talents - self-knowledge - growth - productivity.

Resumen

En una empresa multinacional se constituyó factor relevante la observación del espacio organizacional, como esconfigurado, como san las relaciones establecidas; la cultura: creencias, valores, actitudes. El clima organizacional, como se revela, cuales variables interfieren. Con nuevas tecnologías la mayoría de las tareas en las empresas san mecánicas, repetitivas, pero solamente personas tienen capacidad para innovar, adquirir y sumar conocimientos, lo que torna decisivo el investimiento en los colaboradores. Determinadas actitudes, san evidenciadas por tracios de carácter o personalidad, lo que más que un curriculum faz la diferencia en la hora de tomar decisiones. Antes de atender sus clientes externos, las empresas puedem atender sus clientes internos, realizando trabajo de auto-conocimiento, desarrollando-les competencias como: liderazgo, comunicación, creatividad, decisión, identificando y promoviendo los talentos, para después, pensar en productividad. Una equipe motivada cumple sus metas en una integración individual y social, factor que proporciona crecimiento.

Palabras Clave: talentos - auto-conocimiento - crecimiento - productividad.

Introdução

A escolha em desenvolver o estágio numa multinacional, deu-se em virtude da importância da observação do comportamento humano nas organizações, numa companhia que é considerada modelo de desenvolvimento e de gestão. Buscou-se investigar algumas das dimensões básicas de análise das organizações, quais sejam: o espaço organizacional como está configurado, a dinâmica social, como são as relações estabelecidas; a cultura organizacional: crenças valores, atitudes, normas compartilhadas e o clima organizacional: como se revela, quais variáveis interferem, a satisfação no trabalho e as relações de envolvimento no cargo.

Para Schein (1982, p.10), a psicologia organizacional é um campo interdisciplinar de estudo que procura criar modelos conceituais, teorias e métodos aplicáveis à compreensão e à análise dos seres humanos como agentes organizacionais. Um dos pilares de sustentação da sociedade contemporânea são as organizações, que permitem superar as limitações individuais e alcançar realizações e benefícios que dificilmente seriam conseguidos de outra forma. A complexidade dos relacionamentos entre pessoas é conseqüência natural da própria complexidade humana. Saber conviver com pessoas é tão importante quanto saber lidar com a técnica nas diferentes profissões existentes e, embora em proporções diferentes, uma é interdependente da outra. Para Bergamini (1982, p. 75), “o sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a característica de personalidade de cada um dos sujeitos e conseqüentemente, o sistema de lentes de percepção social que cada um deles utiliza para conhecer o outro”. Para Moscovici (1996, p. 35), “a maneira de lidar com diferenças individuais tem grande influência sobre toda a vida em grupo”. Nas situações de trabalho, nem sempre os processos de interação são realizados através de uma boa comunicação, cooperação, respeito, amizade, pois os sentimentos influenciam essas interações e as próprias atividades. A forma como são tratadas as diferenças individuais de percepção, opiniões e sentimentos, contribui para determinar o tipo do relacionamento entre os membros de um grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados.

As atitudes são as causas da forma como nos comportamos e a base para que o indivíduo adote certas posturas, embora nem sempre o sujeito possa vir a ter um comportamento baseado em suas crenças e valores, contrariando suas atitudes e comportando-se mais em função das expectativas das pessoas que com ele convivem. As atitudes são internalizadas, reações avaliativas, aprendidas, consolidadas no decorrer da experiência de vida do indivíduo. Sua formação possui como componente afetivo-emocional, os sentimentos, reações que o indivíduo tem diante de uma situação específica. Como componente cognitivo, incluem-se as crenças, valores em relação à situação, objeto ou pessoa. Como componente comportamental, seriam as ações favoráveis ou desfavoráveis com relação à situação específica. As motivações, desejos, expectativas e necessidades, seriam os componentes volitivos. Não se pode dissociar o eu pessoal do eu profissional; ao desempenhar seu papel profissional, o sujeito carrega consigo os demais papéis que desempenha fora do ambiente de uma organização. As pessoas interagem com o ambiente, dele extraem suas escolhas e por ele são moldadas. Nossa personalidade delineia nossas interpretações e reações aos eventos; a maneira como nos vemos e tratamos as pessoas, influencia a forma como nos tratam e nosso comportamento é determinado por nossos genes, experiências e personalidade.

A organização enquanto sistema com propósitos definidos vai influenciar outros comportamentos e não deve investir somente na qualidade de vida dentro da empresa, mas também fora do contexto organizacional. O comportamento individual mostra as diversas reações inerentes ao indivíduo, sua conduta no ambiente organizacional e tem valor de comunicação; o comportamento grupal se refere à gama de reações dos indivíduos que formam um grupo, incluindo a interação, o sentimento, as tarefas, a comunicação e os objetivos. As reações que o indivíduo manifesta no contexto da organização, sofrem influência de vários fatores que são determinantes de seu comportamento. As interações dentro e fora do contexto organizacional, estão associadas aos determinantes pessoais que retratam as posições que os indivíduos ocupam no contexto social. As políticas, procedimentos, contratos, necessidade de atingir novas metas, regras, cronogramas, incidem sobre o comportamento nas organizações e podem levar as pessoas ao sofrimento, se desempenham papéis que estejam aquém de sua capacidade. O porquê da psicologia na gestão de pessoas: estuda atitudes, comportamentos, stress, práticas de supervisão, planos de carreira, satisfação, comprometimento, avaliação de desempenho e tudo o que possa gerar sofrimento no ambiente de trabalho. Estuda a cultura e o clima organizacional, os grupos, a administração de conflitos, liderança, poder, treinamentos, comunicação, criatividade e inovação.

O mito da racionalidade no final do século XIX, com a ascensão do gerenciamento científico, visava controlar as emoções na organização. Bem administrada era a empresa que eliminasse a frustração, o medo, a raiva, amor, ódio, alegria; emoções de qualquer tipo eram destruidoras e interferiam na execução de um trabalho eficaz. Muitas pessoas sentem-se ainda incapazes de transmitir verbalmente seus sentimentos, sendo importante verificar sinais não verbais, expressões faciais, gestos, movimentos corporais e distância física, que demonstram o que a pessoa está sentindo, o que pode denotar existência ou ausência de intimidade, agressividade, ou retraimento. Não há como ignorar a comunicação que vai além do que as pessoas expressam verbalmente: pelo tom da voz, amplitude e velocidade com que falam.

As relações que o homem mantém com o social, em especial com o trabalho, podem ser percebidas ou interpretadas como fonte de prazer ou sofrimento, auto-realização, desafios, sobrevivência, salário, segurança, poder, status. Além de se considerar as características do indivíduo no ambiente organizacional, há que se considerar o espaço por ele ocupado. Normalmente, são moldados de forma a adequá-los ao programa de atividades da organização. A análise do espaço organizacional mostra que a posição dos mesmos dá lugar a uma dinâmica social, que se traduz pelo comportamento organizacional manifesto pelo indivíduo. O comportamento territorial cria o sentimento de pertencer, pelo seu grau de comprometimento com a organização; a valorização do espaço de trabalho pode exprimir a identidade de um indivíduo ou seu nível de importância no interior da organização. Depreende-se que quanto mais o espaço é personalizado, maior a margem de autonomia. No local onde foi realizado o presente estudo, o espaço organizacional fica no centro da área de Processo, apresentando-se sob a forma de um aquário, um ambiente envidraçado onde os colaboradores trabalham dispostos como em um observatório, realizando o controle dos processos via terminais de computador, onde 85% dos equipamentos são automatizados, e em alguns casos, indo a campo resolver possíveis problemas.

O trabalho como fonte de satisfação ou como fonte de sobrevivência, reflete o paradoxo prazer/sofrimento. Ao tentar identificar e observar as características da atitude do trabalhador em relação ao trabalho, observou-se que os colaboradores, pelo fato de ficarem inteiramente absorvidos no controle dos processos, quase não interagem entre si, parecendo ser o trabalho a única atividade mediadora entre o sujeito e o contexto; ao agir sobre o meio através do trabalho, o colaborador é, transformado por ele em função dos efeitos e resultados de sua ação. Sabe-se que todo trabalho tem um custo humano e o grau de confronto do sujeito com essa carga, é que vai determinar o impacto no seu bem-estar psíquico. Por outro lado, também é possível permitir que os colaboradores ajudem a tomar as decisões que os afetam; quando a organização investe na descentralização do poder, há como conseqüência um enriquecimento do trabalho e um aumento do comprometimento. Em geral, a carga psíquica do trabalho aumenta quando a liberdade de organização do trabalho diminui, o que contribui para comportamentos conflitantes no ambiente de trabalho. Para conquistar o comprometimento das pessoas, a melhor estratégia é oferecer um ambiente onde possam criar, inovar, influenciar mudanças e crescer pessoal e profissionalmente e para isso, é importante o preparo de lideranças na gestão de pessoas. As empresas esquecem muitas vezes que a satisfação dos clientes externos passa antes pela satisfação dos seus colaboradores; deveriam ouvir o que os mesmos pensam em relação a essas variáveis internas, conhecer a realidade familiar, econômica e social em que os mesmos vivem. Na referida organização, pôde-se atentar para o fato de que a taxa de absenteísmo é bastante baixa e o capital humano é bem treinado, o qual tem como meta crescer na velocidade de seu talento. A baixa taxa de rotatividade de pessoal não é considerada uma causa, mas efeito, que se atribui ao comprometimento e motivação dos colaboradores, para os quais o ‘fazer’ é sempre um desafio; é uma estratégia que gera lucros e um maior crescimento das pessoas envolvidas. Pôde-se verificar o comprometimento dos colaboradores com relação às suas tarefas onde a empresa faz com que o funcionário olhe para o futuro apresentando como foco o ‘amanhã fazer melhor do que hoje’, incentivando os seus colaboradores como ‘faça-nos crescer e cresça conosco’, levando bandeiras a novos mercados.

Um elemento comum às possíveis estratégias competitivas que a empresa possa selecionar é a produtividade, que é altamente importante, seja nas empresas privadas, seja nas instituições públicas. Pode-se mesmo dizer que onde há atividade de bens ou de serviços, a produtividade deve estar presente; a área de produtividade deve ter como objetivo enfocar de maneira articulada, necessidades como: planejar, medir, controlar e melhorar. Para Stonner (1985, p. 315), a busca da produtividade passa pelo entendimento das dimensões da motivação, visto que o nível de desempenho é determinado pela mesma, pelas capacidades do indivíduo e pela percepção do papel dos comportamentos, necessários para se conseguir um ótimo desempenho. O sucesso organizacional é medido pelo nível com que as pessoas compartilham conhecimentos para desenvolver novos produtos, tomam decisões e gerenciam projetos. Um gerente deve ter habilidades para adquirir as informações necessárias à tomada de decisões, diferente de um líder, que precisa ter a habilidade de influenciar os comportamentos, estruturar as interações sociais necessárias às suas tarefas, confiança e energia para tomar a iniciativa em situações sociais.

Keith & Newstron, (1998, p. 4) sugerem que os gerentes também precisam ajustar suas comunicações às necessidades de trabalho de seus colaboradores. À medida que aumenta a incerteza de uma tarefa, existe uma necessidade do aumento de informações, ou seja, uma forma de atingir os outros com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores, de forma que possam compartilhar o que sentem e o que sabem. Quando a comunicação é eficaz, tende a incentivar o desempenho e satisfação no trabalho: as pessoas compreendem melhor suas tarefas e sentem-se mais envolvidas com elas. É pela análise da comunicação de uma empresa, que se pode perceber o pensar e o sentir da organização, seus valores, normas, crenças compartilhadas, símbolos e rituais.

Na empresa observada pôde-se perceber que as lideranças são bastante atuantes possuindo credibilidade, sempre motivando seus liderados na busca de suas metas e acreditando em seus objetivos; são vistas como legítimas. Possui um manual de liderança que visa bater metas, planejar, monitorar sem perder o foco, priorizando o relevante ao urgente; uma boa estratégia para conduzir a equipe com capacidade técnica e perfil adequado, estabelecendo laços afetivos no grupo, sem confundir ter autoridade, com ser autoritário, priorizando agilidade na solução dos problemas e ser motivado para motivar. Demonstra interesse verdadeiro pelo subordinado, delegando-lhe tarefas, pois quanto mais o colaborador se compromete com a causa, mais responsável se torna. Se o líder faz coisas por acreditar nelas, torna-se respeitado. O líder sabe o que a equipe espera dele: o comprometimento com as metas, o saber que é uma referência, mas apenas força de personalidade não é suficiente; são necessárias a autoridade, credibilidade, autenticidade, integridade e capacidade de persuasão para apontar o exemplo certo. O líder sempre tem algo novo a aprender e sabe que é uma referência. É leal com a chefia e com os subordinados, tornando-se comprometido com o desenvolvimento das pessoas, as quais passarão a obter melhoria nos processos; a liderança pode ser desenvolvida pela reflexão e pela prática. Para Triandis (apud Tamayo, 1996, p.175), as pessoas passam, mas suas contribuições se transformam em modelos de comportamento, valores, crenças, ou ferramentas de trabalho. A percepção dos valores de uma organização pode ser facilmente identificada na rotina dos empregados e é de grande valor no contexto organizacional porque expressa um modelo mental do funcionamento da empresa. Os valores são metas que o indivíduo se fixa, relativas a modelos de comportamentos desejáveis; a sua raiz é de ordem motivacional, expressam interesses e desejos de tipo individual e coletivo. Os valores apresentam uma hierarquia baseada na importância que eles têm na vida do indivíduo, uma função que faz com que sejam determinantes da rotina diária, e demonstram sua forma de pensar, agir e sentir.

Para Mota, (1995, p.192) “a motivação é energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestadas através de objetos e tarefas específicas”; é vista como o grau de empenho e dedicação de uma pessoa na tentativa de desempenhar bem uma tarefa. Maximiano (1995, p.318), sugere que os motivos internos são as aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas, e não outras; são impulsos interiores de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos. Os motivos externos são oferecidos pelo ambiente, através de estímulos e incentivos e também, objetivos que a pessoa busca para a satisfação de uma necessidade. É mais apropriado criar clima psicológico, visto que a dimensão interna é o fator responsável da predisposição para a ação. A empresa observada procura manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado possível, de forma que passe a ser um dos seus indicadores de resultados.

O Clima organizacional é o ambiente humano, um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os colaboradores vêem seu trabalho. Não pode ser tocado ou visualizado, porém pode ser percebido e mensurado em seus diversos aspectos. Refere-se às impressões gerais que os empregados têm sobre a organização, indica as causas e conseqüências dos problemas que afetam como as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Significa ao mesmo tempo, percepção e reação; é possível, portanto, imaginar o impacto de um clima negativo sobre o desempenho das pessoas, e à longo prazo, da própria orga- nização. As variáveis do clima organizacional, identificam a forma pela qual o indivíduo percebe seus colegas, a supervisão, as políticas organizacionais, pressão a altos padrões de desempenho, a comunicação entre empregados e supervisor e o grau de risco na tomada de decisão administrativa. A pesquisa de clima organizacional, é um indicador que pode melhorar o processo de comunicação, verificar necessidades de treinamento, implementar mudanças, caracterizar o estado de satisfação ou insatisfação dos colaboradores e das demais interações na empresa. É uma ferramenta para avaliar as ações através de análise do ambiente interno, a partir de um levantamento de necessidades: retrata os aspectos críticos, os pontos fortes, as expectativas e aspirações dos colaboradores. Somente através de um instrumento aplicado é possível fazer um diagnóstico organizacional preciso; através de uma pesquisa, o colaborador ao ser ouvido, já se sente respeitado em suas opiniões. As empresas dependem de seu potencial humano motivado para que isso seja um dos seus indicadores de resultados, traçando um plano de ação específico sobre as variáveis definidas pelo instrumento. Pessoas que vêem seu trabalho valorizado podem aumentar a produtividade, pois o reconhecimento está ligado ao sentimento de realização, apesar do crescimento significar maiores desafios e aumento de responsabilidades. Um clima organizacional bem trabalhado pode trazer benefícios para a organização, tais como: retenção de talentos, diminuição de doenças, maior produtividade, aumento no comprometimento e outros.

Método

Foram participantes do presente estudo, todos os funcionários da área de Processo de uma empresa multinacional, cuja unidade escolhida está localizada na Serra Catarinense. Caracterizou-se como uma pesquisa exploratória sendo esta área composta por 29 funcionários, incluídos o Gerente, Staff e Supervisores, sendo que dos 29 questionários entregues aos colaboradores, 28 foram respondidos.

Segundo Gil (1999, p. 43), a pesquisa exploratória “tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”. O método de procedimento aqui utilizado foi o estudo de caso, uma estratégia de pesquisa que procura examinar um fenômeno dentro do seu contexto; é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Foram utilizados um questionário com perguntas abertas e fechadas, a observação, entrevistas não padronizadas e análise documental. Os dados foram analisados de forma quantitativa e qualitativa, em análise textual dos mesmos. A aplicação do questionário foi realizada coletivamente na área de Processo em seus três turnos de funcionamento, deixando claro que as informações seriam sempre tratadas de forma sigilosa e agregada. Foi lembrado que as respostas deveriam se referir ao que ocorre, isto é, ao real e não ao ideal.

Resultados e Discussão

Nesta etapa os dados foram tabulados, descritos e analisados a partir do referencial teórico pesquisado e das observações feitas na empresa. Inicialmente procurou-se identificar o perfil dos colaboradores, que compôs a parte I do questionário, as quais referiram-se ao sexo dos participantes, idade, nível de escolaridade e tempo de empresa. Verificou-se que 90% pertencem ao sexo masculino (26), 7% são ao sexo feminino (3) e 01, correspondendo a 3% da população, não respondeu. Percebe-se a predominância de funcionários do sexo masculino nessa área da empresa, o que provavelmente seja uma questão cultural, visto que há pouco tempo as mulheres estão ocupando espaço na área de produção das grandes organizações. Constata-se que todos os funcionários possuem entre 20 e 39 anos, sendo que nenhum afirmou ter 40 anos ou mais e que os que se encontram na faixa etária entre 20 à 34 anos correspondem à quase totalidade da população (90%). Observa-se como característica da cultura da empresa o espírito jovem, pelo fato de a maioria dos seus funcionários pertencerem a essa faixa etária. Nenhum dos funcionários da área possui menos que o segundo grau, sendo que os que correspondem a esse nível fizeram o segundo grau técnico (10). Treze respondentes (45%) possuem curso de graduação incompleto e três (10%) possuem curso de graduação completo. Um funcionário (3%) não respondeu. Percebe-se como uma das práticas da empresa, buscar alunos nos cursos técnicos para integrarem seus quadros e o incentivo para que os colaboradores continuem estudando, visto que a maior parte deles está atualmente com seu curso de graduação em andamento. Dos 29 funcionários do setor, apenas 01 está na empresa há menos de seis meses; 04 têm entre seis meses e um ano de empresa; 03 têm entre um e dois anos na empresa; cinco têm entre dois e cinco anos e 15 funcionários (52%) estão na empresa há mais de cinco anos. Um funcionário (3%) não respondeu. O índice de rotatividade pode ser considerado baixo, o que é importante para a evolução do espírito de grupo, continuidade e crescimento das equipes de trabalho, bem como a retenção dos talentos na empresa. Através da construção de um instrumento de pesquisa, buscou-se medir o clima organizacional da empresa, onde os respondentes deveriam assinalar a opção que correspondesse ao seu grau de concordância: “nunca, quase nunca, razoavelmente, quase sempre, sempre”.

A primeira questão obteve um maior índice das respostas “quase sempre” e “sempre”, deixando transparecer que os colaboradores estão satisfeitos com os grupos de trabalho e com o relacionamento que mantém com os colegas. Esse pode

ser um dos fatores que contribui para o baixo índice de rotatividade; é importante lembrar que o bom relacionamento entre colegas não é algo que simplesmente acontece. A empresa precisa ter estrutura organizacional, políticas e regras que propiciem esse ambiente. A mesma possui um código de ética que deixa clara a maneira como os colaboradores devem se comportar em relação aos colegas, aos administradores e aos clientes, o que certamente facilita a convivência.

O relacionamento com o supervisor imediato, envolve conceitos como motivação e liderança e é, em grande parte, determinante do sucesso de cada área da organização. Quase 90% dos respondentes assinalaram as opções “sempre” e “quase sempre”, porém é importante lembrar que um bom relacionamento, não necessariamente denota ser eficiente e eficaz, apenas pode indicar que a convivência é satisfatória. Em relação ao nível de clareza que os funcionários têm das políticas da empresa, 48% assinalaram a opção “sempre” e 31% responderam que só entendem “razoavelmente” o que pode significar que estejam percebendo atitudes contraditórias ou que consideram incoerentes. As políticas estabelecem diretrizes gerais para a tomada de decisões; entender as políticas da empresa e o porquê foram criadas, é fundamental para que os mesmos se sintam parte da organização, para que sejam cumpridas e, mesmo revistas e melhoradas. Quanto aos procedimentos e regras, procurou-se averiguar se eram claros; da mesma forma que as políticas, as regras e procedimentos são diretrizes da empresa mas destinadas a ações específicas. As regras e os procedimentos contribuem para o bom andamento das atividades e, embora pareçam pouco relevantes, sendo a empresa um sistema, o que todos fazem interfere e traz conseqüências para todo o processo; é, portanto, um resultado que não pode ser desprezado. Na comunicação entre o supervisor e colaboradores, o percentual mais elevado foi de 51,50% para “quase sempre”. Receber e comunicar informações são aspectos importantes do trabalho do gerente. Questionou-se sobre a qualidade da comunicação, visto que os colaboradores dependem das informações que lhes são repassadas para realizar um bom trabalho. Embora apenas 01 funcionário tenha afirmado que “quase nunca” há um bom nível de comunicação e 04 assinalaram “razoavelmente”, é interessante a organização verificar o porquê dessas falhas de comunicação para que possam ser corrigidas que, se não trabalhadas, tendem a se agravar com o tempo. Com relação ao item facilidade para tomada de decisões relativas ao seu trabalho, 55% das pessoas respondeu “sempre”. A tomada de decisão é o processo de identificar problemas e oportunidades e de resolvê-los. É importante que os funcionários tenham um bom nível de eficácia nesse processo para que possam alcançar ou mesmo superar suas metas. Constata-se que no caso da empresa, a grande maioria dos funcionários (93%) afirma que “quase sempre” ou “sempre” tem facilidade para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o que pode ser considerado um alto índice; o que parece também refletir o perfil dos funcionários que a empresa busca quando realiza processos de recrutamento e seleção: a capacidade de tomar decisões é uma característica bastante valorizada pela empresa.

A questão sobre a preocupação da empresa para com as pessoas procurou identificar a percepção dos funcionários em relação à legitimidade desta; o percentual mais elevado foi “quase sempre” (48%). Os funcionários são considerados hoje o maior patrimônio de uma empresa; a valorização dos ativos intangíveis a cada dia se torna mais difundida, pois trata exatamente da conscientização das empresas de que as pessoas devem ser seu maior diferencial competitivo. Entretanto, para que os funcionários realmente contribuam com todo o seu potencial para a empresa, é necessário que sintam-na como legítima. De acordo com os resultados dessa questão, parece que a organização ainda precisa ajustar alguns pontos de sua estratégia, visto que 38% dos entrevistados assinalaram as opções “quase nunca” e “razoavelmente”. Quanto ao sentir-se orgulhoso de trabalhar na empresa, 27,50% responderam que “quase sempre”, sendo este o maior percentual obtido. Esse sentimento de orgulho é um importante motivador e também um elemento integrador dos funcionários com a organização, mas, é importante que a organização reflita sobre suas ações e identifique quais fatores podem estar contribuindo para que esse índice não seja mais alto.

Clima Organizacional - Gráfico 2

Um fator bastante importante é o relacionado à existência de um ambiente de cooperação na empresa. A presença desse fator normalmente torna o ambiente de trabalho mais agradável e produtivo, portanto deve ser incentivado. Por vezes é necessário fazerem-se concessões em benefício do todo e cooperar trará resultados à organização e a cada um, à longo prazo. As respostas “sempre” e “quase sempre” no total alcançam 68,50% , o que indica que a empresa tem feito bom trabalho na busca de um ambiente de cooperação, mas que há bastante ainda a ser feito, visto que 23,50% foram para as alternativas “quase nunca” e “razoavelmente”. Em relação à resolução adequada de conflitos que surgem no setor, as respostas assinalaram que 65,50% dos funcionários estão “quase sempre” satisfeitos pela forma como os conflitos são resolvidos na organização. No passado, a teoria administrativa procurou eliminar os conflitos das organizações, por considerá-los sempre prejudiciais. Sabe-se que hoje os conflitos tanto podem ser positivos quanto negativos, dependendo da forma como forem trabalhados pelos gestores. O que se procurou averiguar na questão com relação às decisões que são tomadas na empresa, é se os funcionários percebem justiça na forma como as mesmas são tomadas e se denotam eqüidade e transparência, por parte da organização. Dos entrevistados, 45% assinalaram “quase sempre”, 01 assinalou “sempre” e 01 não respondeu. É importante investigar o porquê das respostas negativas, podendo ser, talvez, reflexo de algumas variáveis como políticas internas, sentimento de pressão a altos padrões de desempenho e outros.

Perguntados sobre se a organização fornece os instrumentos necessários para que seu colaborador realize um bom trabalho, já que a falta destes pode dificultar a rotina dos funcionários, além de gerar descontentamentos, em 31% dos casos, os funcionários estão insatisfeitos, sendo que apenas 17% assinalaram a alternativa “sempre”. Uma das formas de sanar esse problema pode ser ouvindo os colaboradores para descobrir do que têm sentido falta. Como são vários os fatores que contribuem para a satisfação ou insatisfação no trabalho, considerou-se importante fazer essa pergunta diretamente: “Você está satisfeito com seu trabalho?”. Ouvir essa resposta de forma direta pôde ajudar a nortear o resultado final da interpretação comparando às outras informações. Pode-se perceber que os descontentamentos são pontuais, não generalizados, referindo-se a questões ou situações específicas.

Com relação a ser produtivo, questionou-se a percepção dos funcionários sobre sua própria produtividade, que é um indicador da eficiência e da competitividade de uma empresa ou de um departamento. A empresa observada busca constantemente atingir esse objetivo e para que possa ser atingido, é importante que os funcionários tenham consciência do significado de produtividade e do seu papel na busca da mesma. Identificar esses aspectos foi a finalidade da pergunta. A grande maioria se considera produtivo (93%) “sempre” ou “quase sempre”. Convém avaliar se é apenas uma percepção empírica ou têm padrões de comparação. No atual contexto, a sinergia tem um importante papel que complementa a afirmação feita anteriormente de que as pessoas são o maior patrimônio da empresa. Quando essas pessoas, além de se sentirem valorizadas ainda conseguem trabalhar de forma harmoniosa e coesa, a organização tem em suas mãos um recurso extremamente valioso. Não é um ideal fácil de ser atingido, pois as pessoas precisam atingir um alto nível de maturidade para trabalhar de forma produtiva em grupo. Um percentual significativo de funcionários (33,50%) assinalou as opções “quase nunca” ou “razoavelmente” em relação à união do grupo de trabalho. Ressalta-se que obter melhoras nesse aspecto demanda bastante esforço e uma estratégia bem definida; resta verificar se este objetivo faz parte do escopo da empresa. O comprometimento envolve os sentimentos de lealdade à empresa, o desejo de permanecer e de se esforçar caracteriza um bom nível de identificação do indivíduo com a empresa. Mais do que ouvir a percepção dos funcionários, é preciso prestar atenção às suas atitudes e comportamentos para aferir se estão realmente comprometidos. Nessa questão, 14% dos entrevistados não responderam, talvez por não terem clareza do significado de comprometimento, ou por não conseguirem se auto-avaliar nesse sentido.

Considerações Finais

A psicologia no ambiente organizacional pode abrir espaços, trocar idéias para resultar em mudanças que beneficiem não somente à produtividade, mas também ao capital humano. É inegável que primeiramente a empresa pode identificar as aptidões ou habilidades dos colaboradores, desenvolvê-las e valorizá-las, para após pensar em produtividade. Uma equipe motivada cumpre suas metas; um profissional descobre seu talento quando enfrenta desafios. Uma pesquisa de clima revela ajustes a serem feitos e o resultado é um ambiente de trabalho agradável envolvendo o homem nas suas dimensões física, psíquica e social, exercendo importante papel na construção da subjetividade humana; embora a maioria das tarefas sejam mecânicas ou repetitivas realizadas através de máquinas e computadores, apenas as pessoas têm a capacidade de inovar, adquirir e somar conhecimentos, o que torna ainda mais decisivo o investimento nos colaboradores. A psicologia nos diz que determinadas atitudes são evidenciadas por traços de caráter ou personalidade, o que, mais do que um currículo faz a diferença na hora de tomar decisões, cabendo ao profissional psicólogo identificar e promover tais talentos, realizando junto aos colaboradores um trabalho de auto-conhecimento, ferramenta importantíssima para desenvolver competências como: liderança, competitividade, comunicação, criatividade, sociabilidade, persistência, disciplina, raciocínio lógico, autocontrole, decisão. O esforço do auto-conhecimento vale a pena. Os diversos talentos são as maiores armas de um profissional: conhecê-los e cultivá-los, seu maior patrimônio.

Referências Bibliográficas

Bergamini, C. W. (1998) Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas.

Gil, A. C. (1996) Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas.

Keith, D. Newstron, J. (1998) Comportamento humano no trabalho. vol. II. São Paulo: Pioneira.

Maximiano, A. C. A. (1986) Introdução à administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas.

Moscovici, F. (1996) Desenvolvimento interpessoal. 5ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio.

Motta, P. R. (1999) A ciência e a arte de ser dirigente. 10ª ed. Rio de Janeiro: Record.

Schein, E. (1982) Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.

Stoner, J., Freeman, R. E. (2000) Administração. Rio de Janeiro: LTC

Tamayo, A. (coord.) (1998). Trabalho, organização e cultura. São Paulo: Estação das Artes.

Anexo I: Pesquisa de Clima Organizacional

(Já incluída no corpo do trabalho, nos gráficos I e II)

Em extenso, abaixo:

Instruções: em relação aos itens, assinale a coluna que corresponde ao seu grau de concordância com a observação.

N= nunca; QN= Quase nunca; R= Razoavelmente; QS= Quase Sempre; S= Sempre.

N QN R QS S